La
innovación como concepto estratégico
Eduardo
Navarro
Socio
Director Improven Consultores
Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas
de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab,
Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada
una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto …
pero todas tienen algo en común:
la innovación.
La pregunta a hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett
Packard (http://www.hp.com), nacida en un garaje, ha llegado a ser una
empresa que factura 49.000 millones de dólares? ¿cómo una empresa
finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector químico (Nokia) (http://www.nokia.com/inbrief/history/index.html)
consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más importante del
mundo? Han conseguido ser líderes
mundiales innovando.
Es importante destacar que cuando se habla en este texto de
innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de
producto/servicio, sino de innovación
en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos
empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios ...
Es decir, el
concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar
nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups http://aula.elmundo.es/aula/noticia.php/2001/05/09/
aula989333991.html o el Post It de 3M http://www.el-mundo.es/1999/06/10/madrid/10N0153.html,
sino de la innovación en conceptos empresariales.
Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en
“Liderando la revolución” (http://www.gestion2000.es/asp/alibrook.asp?busca=5521),
un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales:
“Relación con el cliente”, “Estrategia Clave”, “Recursos
Estratégicos” y “Conexiones de Valor”. Así, una empresa innovadora
es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.
Ejemplos de innovación en conceptos empresariales,
en este caso en “relación con el cliente”, son empresas como Dell (http://www.dell.com/us/en/gen/corporate/factpack_000.htm)
o ING Direct (http://www.ingdirect.es/www2/html/quienes/direct/quienes_
direct_corporativa_sub.asp), que han encontrado una forma de acercarse
más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de
distribución.
Pero se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito y no que las empresas grandes
innovan. Es habitual escuchar comentarios como “yo no tengo
presupuesto para innovación. Nuestra empresa es pequeña para eso”.
Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la innovación no es
sólo para las grandes empresas, ya que estas empresas han empezado siendo
pequeñas y han llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su
cultura innovadora.
El caso de Dell es un claro
ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a
Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para
redefinir la cadena de distribución. Sus resultados: en poco más de trece años, las
ventas de la compañía han crecido de 1.200 millones de pesetas a 5
billones de pesetas.
Hay empresas
pequeñas que están innovando y están intentando ser los líderes del
mañana,los Microsoft y los General Electric de dentro de 20 años. En
ese sentido tenemos empresas como la española DS2 (http://cgi.ds2.es/home/index_total.php),
una pequeña empresa innovadora que está en el negocio de transmitir
datos empleando la red eléctrica (sistemas llamados PLC Power Line
Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como Cisco,
Endesa, Electricite de France, etc.
Pero todo no
es bonito. La innovación es agri-dulce. Es cierto que se puede hablar
de multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al mismo
tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.
Innovar tiene un
cierto riesgo y este será creciente en función de lo disruptiva que sea
la innovación.
Si simplemente se están buscando pequeñas mejoras respecto a lo
existente, los riesgos serán menores. Si se está intentando reinventar
un sector, los riesgos serán mayores pero también los resultados
obtenidos serán mucho menores. De esta manera observamos que suele
haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
Además aparece el aspecto
humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que conocemos
y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado.
Por ese motivo, hemos
de “aprender a desaprender”. A las personas nos cuesta mucho
redefinir la estrategia de la organización olvidando las creencias que
nos ha hecho llegar a donde estamos.
Esto también lleva a empresas
que son líderes a perder su liderazgo debido a no seguir innovando.
Casos típicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que dejaron entrar a
competidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos casos se
demuestra que la innovación no es
un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para seguir en el
liderazgo.
Entonces, ¿quiere
decir que es mejor no innovar?
Actualmente, innovar
no es una elección sino una obligación del mercado. A día de hoy,
nadie puede dudar que la innovación es INDISPENSABLE
para ser competitivo.
Si no se innova, al final se compite en mercados en
los que la oferta es básicamente igual y en el que la diferenciación se
ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los
clientes, con lo que cada vez los márgenes son menores.
No hay que olvidar que aunque se persiga, y consiga,
la excelencia operacional dará un margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino alcanzando niveles
similares de excelencia en sus operaciones y seguir así peleando en
los márgenes.
Por ello una empresa basada en la excelencia
operacional está sentada en una silla esperando
que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en
reingeniería, sistemas de información, benchmarking, gestión por
procesos, o cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de
excelencia operacional que nuestra organización tiene.
Entonces parece claro que si no se innova,
simplemente es una carrera hacia
una excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho
empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas. Innovar y
buscar posicionamientos estratégicos con importantes barreras de entrada.
Pero otra pregunta es
¿cómo se puede conseguir que una organización innove?
Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que
a alguien un día “se le encienda la bombilla”, sino que exista una
sistemática para innovar.
Citando al gurú Peter Drucker “la innovación
puede ser gestionada sistemáticamente si se sabe donde y como
mirar”
Es muy interesante la analogía de la innovación con el
jazz. En el jazz, aunque hay un importante componente de espontaneidad,
los músicos siguen una estructura básica. En la innovación sucede lo
mismo, al final puede haber grandes ideas creadas por personas o equipos,
pero debe haber una estructura para que ello se produzca.
Un caso típico de organización volcada en la
innovación es 3M (http://www.3m.com/about3M/innovation/index.jhtml).
En el caso de 3M, la declaración de intenciones es clara:
“La cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a
los empleados la libertad para sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin
límites a la imaginación y sin barreras a la cooperación, una buena
idea rápidamente lleva a otra.”
Sobre los mecanismos que llevan a la innovación,
seguiremos hablando en posteriores artículos.
Conclusión: La
mayoría ya tenemos claro que se ha de innovar, que la innovación ya no
es un valor añadido sino que se ha convertido en el único camino hacia
la competitividad.
PREGUNTAS
¿Considera que la innovación es importante en su
organización?
¿Qué recursos asigna a la innovación?
¿Considera que son positivos los resultados que consigue
innovando?
Si no innova, ¿por qué motivos?
Eduardo Navarro
Socio Director Improven Consultores
enavarro@improven-consultores.com
http://www.improven.com
Febrero del año 2002
